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欧华娱乐场 90天239店!当永辉超市宣布做Mini店,整个社区生鲜赛道就慌了?

作者:匿名日期:2020-01-11 18:52:23
摘要: “永辉两个字对生鲜而言是划等号的价值。‘永辉=生鲜’的消费者心智已经形成了。当永辉宣布做mini店,意味着整个社区生鲜赛道上的其他玩家都没机会了。”在永辉超市宣布做mini店后,一些社区生鲜创业者有了“梦灭”般的失落和慌张。对永辉mini,是部分线下社区生鲜创业者过度紧张了吗?永辉超市财报未披露mini店的计划开店数,只用了“探索新业态mini店”的措辞。在永辉mini店入场之前,社区生鲜赛道已是

欧华娱乐场 90天239店!当永辉超市宣布做Mini店,整个社区生鲜赛道就慌了?

欧华娱乐场,■ 撰文 | 颜菊阳

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永辉超市提前一天发布2019年第一季度财报,显示一季度永辉已进入19个省市市场,新开mini店93家,签约mini店146家,已开及签约门店数总计239家。

时间轴上看,这与永辉超市首次在股东大会上提出“要以更小型化的永辉mini下沉社区”,不过90天。永辉超市的新业态mini店在以“一天一店”的开店速度,与时间赛跑。

对,是“与时间赛跑”——这是永辉超市执行副总裁、永辉云超总裁李国,在回答《商业观察家》有关永辉mini的布局问询时,仅有的回复。虽然永辉超市2018年报也提及,“市场竞争更加激烈,前置仓、门店到家、社区拼团、无人货柜等新业态层出不穷”。显见,对生鲜零售市场近两年以创业公司聚集、发力为主导的社区生鲜店业态,永辉刻意来了个“战略忽略”。

至少姿态上,永辉mini店在释放一个信息:当生鲜领域巨头决意要在社区、“家门口”切开一个口子,或许留给创业者的时间就不多了。

“永辉两个字对生鲜而言是划等号的价值。‘永辉=生鲜’的消费者心智已经形成了。当永辉宣布做mini店,意味着整个社区生鲜赛道上的其他玩家都没机会了。”

在永辉超市宣布做mini店后,一些社区生鲜创业者有了“梦灭”般的失落和慌张。

对永辉mini,是部分线下社区生鲜创业者过度紧张了吗?

永辉超市一季度报给出的量化数据,一定程度上坐实了创业者的担忧。而按照“1家永辉超市周围开设2-4家mini店”的布局,永辉mini未来速度只会更快。永辉超市财报未披露mini店的计划开店数,只用了“探索新业态mini店”的措辞。永辉超市创始人、永辉云创董事长张轩宁日前在公开论坛称,预计永辉超市和永辉mini这两种业态今年可以开到上千家。

在永辉mini店入场之前,社区生鲜赛道已是创业公司林立,模式各出,资本热捧。包括谊品生鲜、生鲜传奇、钱大妈、地利生鲜等为代表的一批社区生鲜店,或已在区域市场做出规模影响力,或开始全国性复制,或在供应链上创出了价值玩法,让外界能渐次看到社区生鲜店模型跑通、长出巨头型企业的可能性。

市场普遍认为,永辉应该是看到了自己做永辉生活中的一些“缺点”,才有了永辉mini店。换句话说,基于永辉生活的试错,永辉mini店的入场,是直接奔着“收割”市场而来了。

基于四点。

第一,还是永辉超市既有的生鲜供应链优势,及已凭借生鲜“打穿”消费者心智的品牌沉淀。

生鲜经营的竞争核心,一看商品力,商品力即供应链能力。二是看门店现场的运营能力。即新鲜度的动态管理。主要是门店对员工的管理及岗位职责清晰。

双线并举,成就永辉生鲜的竞争力。做供应链,产生利润;现场门店管理,通过合伙人制调动员工积极性,产生运营效率。

永辉的生鲜供应链整合走在行业前面,国内国际都能见永辉横向、纵向整合生鲜供应链。这一点整个零售商超都承认。现场生鲜管理上,走进很多生鲜卖场,通常是连个人影都没有,顾客挑完之后生鲜货架通常乱糟糟的,但永辉门店看过去员工都有在整理,把坏的烂的挑出来,不断添新补货,货架始终新鲜、饱满。

做mini店,是永辉将自身长板的“生鲜”经营能力搬到了消费者的家门口,共享永辉超市的供应链和运营管理能力,永辉mini的确比很多社区生鲜零售创业公司有先天优势。

第二,做社区生鲜市场的一大难题在于定位,即利润从哪来,如何找到有商业价值的目标用户群。

这一关键点上,永辉生活的试错,让永辉mini店“少走了弯路”。

永辉生活从商品结构,到店型布局到店面装修、氛围打造等针对的都是城市年轻白领客群,甚至是单身白领用户,比如预包装生鲜、咖啡、堂食区的设置等,更多进口、网红商品、即食便利商品等,所以永辉生活是做了一个“7-11+钱大妈+百果园”的跨界融合。

而永辉mini店定位完全不一样,水果迎客、散装蔬菜主打,还有水产活鲜、肉禽蛋,生鲜占比超过50%,再加上散装干货、日杂用品等日常生活所需一个不缺,旗帜鲜明地定位社区生鲜店,要“做家庭”。

第三,“到家”体系有了更完整的品项支撑。

永辉生活标准店型是100-300平米经营面积,可以说是对标便利店店型,永辉mini店开得更大了一点。

从永辉超市2019年一季度报披露的“mini店开店情况”可以看出,永辉mini店已开的93家门店中,300多平米店型只有广西一家,居多的主力店型是500多平米面积,甚至还开到了700多、800多平米的店型。一季度93家门店做平均值测算,mini店平均经营面积为516平米。

扩大经营面积,永辉mini店应该是想提供更多sku数、更完整的品项,为未来线上做“到家”做准备。后者是永辉生活包括超级物种的“痛点”,门店面积有限,品项太少,做“到家”相对没有优势。

按照永辉2018年报,2018年永辉超市“到家”业务上线490家门店,实现销售额16.8亿元,占比2.4%,同比提高1.5%。相对不少零售商10%的占比,永辉“到家”业务体系重构有赖离消费者更近的永辉mini店来做提升。

做“到家”,一是便利,一是要有完整品项,能提供丰富选择。“消费者通常会选择品项更齐全、有更丰富选择的app来下单。”按照零售业内人士的测算,做“到家”,线上至少要5000支sku,才能满足线上消费场景的需求。

《商业观察家》走访的几家永辉mini店,无一例外看过去都是商品密密麻麻全场满铺,500平米左右门店目测都有五六千个sku的饱满感,包括米面粮油、食品、日杂百货包括纸品都是提供了三四个品牌选择,基本把满足家庭日常生活基本所需无一缺漏地做进了店。

第四,盈利模型走“省成本、效率化”的路。

不管任何商业模型,能盈利才可持续。做社区生鲜店,盈利模型跑通,通常面临两个关键点:一是商品结构能否做得“接地气”,能落地社区,满足小区居民的日常生活补给。二是成本结构能否优化到与占据社区市场主体的社区夫妻店、菜市场、水果水产肉菜专卖店等竞争。

“大超”永辉要来切分社区生鲜“小店”的蛋糕,当然也不能不遵循这个定律。

所以,如果走进永辉mini店的消费者,初看有了“太过于低端”的印象,恐怕这就是对永辉mini模型初成的肯定了——永辉mini目前的店型,看上去是一个充分从成本角度来考虑的设计,逻辑就是省成本、走效率化,把成本做低到能落地社区,能与个体商户竞争。

如前所述,永辉mini店是商品品项完整,货架满满当当,选品主打平价、亲民类商品,还在很多用品、食品品类上加大了永辉自有品牌商品的陈列,高档、进口商品等未太凸显。

以永辉生活“当镜子”,也可更直观看出mini店在成本管控上做了取舍。

永辉mini装修建店成本均低,没有投入用很多装潢过重的货架及吧台来强调商品分区,而是直接用商品本身来划分功能区。基本就是果蔬区、肉食区、水产区、食品区、日化日杂区。给进店顾客的感觉就是看过去全是突出商品本身。

还包括永辉mini店内商品以散装为主,去掉所有精包装成本费用,包括散装蔬菜、散装水果,鲜活水产区、打折堆头、手写价签等等都是在“表演便宜、表演新鲜”,而这些恰恰是社区店聚客、复购的核心。

永辉生活则以预包装水果、蔬菜为主,没有水产,全部电子价签、自助收银机,及包括装饰近咖啡吧的休息区、堂食吧台等摊低坪效的高成本做法,在永辉mini店都做了“切割”。

在管理成本上,永辉mini是采取“大店带小店”的形式,围绕永辉超市大卖场周边选址,以1家“大店”带周边2-4家mini小店,mini店商品配送及滞销商品库存管理、包括生鲜商品的冷库储存等所有供应链支持均是大店解决。

以永辉mini福州西环中路388号店为例,该店离永辉超市福州黎明店步行只有五六百米远。比如其生鲜品类的滞销商品当日都是统一存放黎明店的冷库,门店商品补给、配送也都是从黎明店来。这使得永辉mini能在商品品项丰富度和商品价格上均能类比大卖场,与大卖场保持一致性,但在便利程度上能超过大卖场。

从人力成本上,永辉mini店当下只要大店1/10左右的人力,比如收银等都做了缩减,降低人力成本;另一块应该是利用合伙人制来驱动门店前端做人效提升,店内运营近似个体工商户,后端供应链则有集约效应。

当然也有不同看法。

永辉做mini店后,《商业观察家》也访问了一些零售业内人士,一部分观点认为,部分社区生鲜创业者对永辉mini的恐慌有些过度。

“社区生鲜市场本身盘子很大,没有任何一家能通吃、通杀。在全国超市门店当中,永辉确实生鲜做得比较强,但永辉竞争不过当地零售商的也有。”

“至少目前从永辉mini开设的首批门店来看,还没有看到他的核心壁垒。可能还有待迭代。”

走访过永辉mini店数家门店的零售业内人士指出,一是mini店品项还不够齐全,体现社区生鲜店竞争壁垒的熟食、烘培等品类恰恰在永辉mini店都还是缺失的。二是永辉超市“大公司”体制下的供应链,能否支撑永辉mini店比一些采用合伙人制的社区生鲜创业公司更高效,有待时间检验,尤其是区域市场的生鲜“地采”。

“中国的零售超市发展到今天,就卖菜这件事来说,行业已经没有多少硬差距。如果门店的生鲜经营就是卖点水果卖点菜,就是从田地搬到货架,中间洗一下、包装一下,这种就是充当一个搬运工而已,是没有竞争力的。所以,生鲜经营比较难的是水产、肉、蔬菜等品项,都需要精细化管理才能控制损耗,做出鲜度,做出毛利来。而生鲜最难做的品类是熟食。熟食是生鲜超市建立差异化和提升毛利的关键品类。但遗憾的是,走了很多永辉mini店没看到熟食,包括烘培。”

与此对应的是,当下很多超市都将自营熟食、现制鲜售生鲜加工作为生鲜毛利提升的主要抓手。

大润发是董事长黄明端亲自监制、主导开发加强有特色的自制生鲜即食品项,计划门店要有100个独特的品项。黄明端曾告诉《商业观察家》,自制即食能让消费者吃完后记得,是要攻到顾客心智、让顾客尖叫、记得回头的东西。盒马菜市、盒马mini店三五百平米店型砍掉餐饮后是突出了熟食、鲜制现售。更多深耕一地一城的区域零售商,在当地市场有着很强的品牌影响力和当地用户的高黏性,也都是通过差异化的适合当地口味的熟食、本地化的肉菜经营做成全国性连锁超市竞争不过的“护城河”。

做熟食(包括烘培),一是能有差异化的独有商品,引流及拉高到店、到家频次的核心品类,好的熟食是能让顾客尖叫的吸引力商品,给到消费者一个非来不可的进店理由;二是熟食制作也能利用到和降低生鲜滞销商品的库存损耗;三是熟食即生鲜的加工化、餐饮化,本身能给超市贡献更高的毛利,能提升整个生鲜的毛利率。

一些零售业内人士则认为,永辉mini店定位家庭,口号是“家门口的菜市场”,代表其发展空间在于希望往“替代”菜市场方向做,竞争对手是社区夫妻店、肉菜水果水产专卖店、菜市场及其他杂牌生鲜超市,永辉mini店要生鲜做齐全,给到消费者丰富选择,还要做出亲民性,即价格的竞争力。

“比生鲜为例,亲民不在于商品陈列要做得漂亮,而是要在’表演便宜’的基础上做出新鲜感、品项丰满,品质可能不是最好的,但要看上去还不错。即杂而不乱,低价但不低端。”有业内人士称,永辉mini店现在的商品结构还处在“什么品类都做一点点”的初试阶段,以至于整个门店看不到突出的核心品项,没有做出一个突出的ip。

突出某个品类做齐全、做出一个ip来的成功样板,首推永辉超市全国销售排名前十的福州黎明店的水产区,建店多年以来一直是业内学习的样板店。

以永辉mini店的生鲜为例,其生鲜面积占比在50%以上,水果、散装蔬菜、水产、肉禽蛋、散装干货、米面粮油、日用品等从门口到店内是依次进深的动线,《商业观察家》粗略数了数其店内的散装蔬菜为三组货架,满架陈列品项应该在60-70个左右。这其中包括土豆、山药、洋葱、芋头等常年供应、较缺少时令变化的根茎类蔬菜,也就是说如果按照生鲜看蔬菜,蔬菜看叶菜的标准来看,永辉mini的蔬菜也没有做齐全。

“永辉供应链强,体现在永辉对上游整合得不错,全球直采、基地直采都有了规模优势,包括生鲜加工有彩食鲜(2018年彩食鲜主营收入达24亿元)。”一些业内人士的观点是,全国基地直采的优势主要体现在单品大类,“地方采购”做的好则可能比全国采成本更低,有本地化特色。永辉目前从区域“地采”而言,可能没有一些区域零售商、或者类似谊品生鲜这样的创业公司更灵活。生鲜采购通常60%“地采”,30%左右国内基地直采和国外进口。

永辉供应链板块一直不断进化、变革,去年开始强调供应链要做到全国平台、省区与地方的协同、互补。更是“下放区域自采权限”(涵盖一村一乡一县一品)。但全国大型商超采购上的“痛点”,是大公司都难避免采购的灰色成本等问题。比如即使是拿着现金采购也没办法拿到一手低价,自采有时甚至成为直采价格与批发市场拿货价倒挂的“伪自采”。而一些社区生鲜创业公司,是每个区域都有一个供应链公司,以供应链公司统一采购分到各个门店,门店运营跟供应链公司分开,以合伙人机制来做高“地采”效率。

简单说,“地采”上,永辉“大公司”的分权制,要面临与区域零售企业、创业公司的“合伙人制”争效率高低的比拼。而供应链效率最终体现在店内商品力上。这也是为什么很多区域的零售商,核心的蔬菜品类做的非常强的原因。

当然,永辉mini店未来不断迭代是大概率事情。核心在于,永辉mini店是永辉超市下一步“密度做高、下沉社区”的公司战略定调。“到店”场景,永辉mini店能加速下沉社区;“到家”场景,mini店通过增加品项能重构永辉“到家”体系;顾客心智触达上,mini店以离顾客更近的“家门口的菜市场”概念,能击穿用户“三餐”生鲜的便利需求。

做到2018年年底已有708家连锁门店、700多亿总营收的永辉,在商超整体行业低迷期依然能保持快速扩张,且能在大部分地区实现盈利,一定程度上基于他的一个能力——前事不忘,后事之师。互联网用词——迭代。站上永辉生活已经交付过一轮“学费”的前事,迭代后的永辉mini店值得对手未雨绸缪。end